आर्थिक वर्ष २०७९/८० मा ७४६ स्थानीय तहको लेखापरीक्षण गर्दा ३० अर्ब ८३ करोड ५३ लाख रुपैयाँभन्दा बढी बेरुजु फछ्र्यौट हुन बाँकी देखियो। यो रकम कुनै एउटा पालिकाको असफलता होइन। स्थानीय शासनको वित्तीय अनुशासनमाथि उठेको सामूहिक प्रश्न हो।
तर बेरुजु देखिनु र भ्रष्टाचार प्रमाणित हुनु एउटै कुरा होइन। कानुनअनुसार प्रक्रिया नपुगेको खर्च, स्रेस्ता नराखिएको कारोबार, प्रमाण अपूरो भएको भुक्तानी वा अनियमित वित्तीय निर्णय पनि बेरुजुका रूपमा आउँछन्। त्यसैले प्रत्येक बेरुजुलाई हिनामिना भन्नु तथ्यविहीन निष्कर्ष हो। तर यही तथ्यलाई देखाएर बेरुजुको गम्भीरता घटाउनु पनि उत्तिकै गलत हो।
स्थानीय तहमा बेरुजु किन बढ्छ? महालेखा परीक्षकका प्रतिवेदन, सार्वजनिक खरिदका अभ्यास र पालिकाहरूको वित्तीय सञ्चालन हेर्दा तीनवटा कारण लगातार दोहोरिन्छन्—सार्वजनिक खरिद कानुनको उल्लङ्घन, कमजोर आन्तरिक नियन्त्रण प्रणाली र पेस्की तथा भुक्तानी व्यवस्थापनमा वित्तीय अनुशासनहीनता। त्यसमा चौथो समस्या थपिन्छ—बेरुजु फछ्र्यौट गर्ने स्पष्ट र प्रभावकारी कानुनी संयन्त्रको अभाव।
सार्वजनिक खरिदमा कानुनभन्दा सुविधा ठूलो भएपछि
स्थानीय तहमा विकास बजेट खर्च गर्ने सबैभन्दा ठूलो माध्यम सार्वजनिक खरिद हो। सडक, खानेपानी, भवन, विद्यालय, स्वास्थ्य चौकी, सिँचाइ, फोहोर व्यवस्थापनदेखि परामर्श सेवासम्मका काममा खरिद प्रक्रिया जोडिन्छ। यही क्षेत्रमा कानुनी प्रक्रिया छोट्याउने, आफूअनुकूल व्याख्या गर्ने वा नियमलाई औपचारिकतामा सीमित राख्ने प्रवृत्ति देखिन्छ।
सार्वजनिक खरिद ऐन र नियमावलीले कामको प्रकृति, लागत, प्रतिस्पर्धा, सम्झौता, अनुगमन र भुक्तानीका लागि अलग-अलग व्यवस्था गरेको छ। तर स्थानीय तहमा व्यवहार फरक देखिन्छ। कतिपय अवस्थामा उपभोक्ता समितिलाई ठेक्काबाट गर्नुपर्ने काम दिइन्छ। कतिपय अवस्थामा प्रतिस्पर्धात्मक प्रक्रिया आवश्यक पर्ने कामलाई टुक्र्याएर साना योजनामा विभाजन गरिन्छ। कतिपय ठाउँमा लागत अनुमान, कामको परिमाण र भुक्तानीबीच पर्याप्त सम्बन्ध देखिँदैन।
कागजमा योजना सानो हुन्छ। व्यवहारमा त्यही योजना ठूलो खरिदको हिस्सा हुन्छ। कानुनले खोजेको प्रतिस्पर्धा हराउँछ। जिम्मेवारी भने कागजमा बाँडिन्छ। अन्ततः बेरुजु आउँछ।
उपभोक्ता समिति आफैंमा समस्या होइन। स्थानीय सहभागिता र समुदायको स्वामित्व आवश्यक पर्ने काममा यसको भूमिका उपयोगी हुन सक्छ। समस्या तब सुरु हुन्छ, जब ठेकेदारको काम उपभोक्ता समितिको नाममा गरिन्छ। समितिका पदाधिकारी निर्णयमा देखिन्छन्। कामको वास्तविक सञ्चालन अरूले गर्छन्। प्राविधिक मूल्याङ्कन कमजोर हुन्छ। बिल तयार हुन्छ। भुक्तानी हुन्छ। पछि लेखापरीक्षणले प्रमाण खोज्छ। प्रमाण भेटिँदैन।
त्यसपछि पालिकाको सामान्य जवाफ तयार हुन्छ—काम त भएको हो। तर लेखापरीक्षणले केवल काम भयो कि भएन भनेर हेर्दैन। काम कसरी गरियो, कसले गर्यो, प्रतिस्पर्धा भयो कि भएन, लागत अनुमान ठीक थियो कि थिएन, नापजाँच कसरी भयो र भुक्तानीको आधार के थियो भन्ने प्रश्न पनि सोध्छ।
विकासको नाममा प्रक्रिया हटाइयो भने सडक बने पनि वित्तीय अनुशासन बन्दैन।
सार्वजनिक खरिदमा देखिने प्रमुख प्रक्रियागत त्रुटि यस्ता छन्:
1. कामको प्रकृति नहेरी उपभोक्ता समिति गठन गर्नु
श्रमप्रधान र समुदायको प्रत्यक्ष सहभागिता आवश्यक पर्ने काम तथा व्यावसायिक निर्माण कम्पनीबाट गराउनुपर्ने कामबीच फरक हुन्छ। यो फरक नबुझ्दा समिति ठेकेदारको विकल्प बन्छ।
2. योजना टुक्र्याएर प्रतिस्पर्धा छल्नु
एउटै प्रकृतिका कामलाई विभिन्न शीर्षकमा विभाजन गर्दा खरिदको वास्तविक मूल्य लुकाउन सकिन्छ। यसले प्रतिस्पर्धा घटाउँछ र लागत बढ्न सक्छ।
3. लागत अनुमान र वास्तविक कामबीच दूरी हुनु
कागजमा परिमाण ठूलो देखाउने, काम सम्पन्न भएपछि परिमाण घटाउने वा नापजाँचलाई औपचारिक बनाउने प्रवृत्तिले भुक्तानीको विश्वसनीयता कमजोर बनाउँछ।
4. सम्झौता र कामको समयसीमा बेवास्ता गर्नु
म्याद सकिएपछि पनि काम जारी रहन्छ। म्याद थपको निर्णय समयमा हुँदैन। जरिवाना लाग्नुपर्ने अवस्थामा पनि छुट दिइन्छ। पछि यही रकम बेरुजुमा देखिन्छ।
5. अनुगमनलाई हस्ताक्षरमा सीमित गर्नु
अनुगमन समितिको प्रतिवेदनमा काम सन्तोषजनक भनिन्छ। तर प्रतिवेदनमा नाप, गुणस्तर, प्रयोग भएको सामग्री र कामको जोखिमबारे ठोस विवरण हुँदैन।
स्थानीय तहमा निर्वाचित प्रतिनिधिको राजनीतिक दबाब र प्रशासनिक संयन्त्रको कमजोर प्रतिरोध पनि यसमा जोडिन्छ। जनप्रतिनिधि तत्काल देखिने काम चाहन्छन्। कर्मचारी प्रक्रिया पूरा गर्नुपर्ने जिम्मेवारीमा हुन्छन्। जब प्रशासनिक निर्णय राजनीतिक प्राथमिकताको छायामा पर्छ, खरिद प्रक्रिया कानुनीभन्दा सुविधाजनक बन्न थाल्छ।
यसलाई केवल कर्मचारीको कमजोरी भनेर उम्कन सकिँदैन। निर्णयमा जनप्रतिनिधिको भूमिका छ भने उत्तरदायित्व पनि त्यही अनुपातमा हुनुपर्छ। पारदर्शिता भनेको सूचना पाटीमा योजना र बजेट टाँस्नु मात्र होइन। निर्णयको आधार, लागत, प्रतिस्पर्धा, कामको प्रगति र भुक्तानीको प्रमाण सार्वजनिक गर्नु हो।
आन्तरिक नियन्त्रण प्रणाली: कागजमा बलियो, व्यवहारमा कमजोर
बेरुजुको दोस्रो ठूलो कारण आन्तरिक नियन्त्रण प्रणालीको कमजोरी हो। स्थानीय तहमा आन्तरिक नियन्त्रण प्रणाली भन्नाले कार्यालयभित्रको जिम्मेवारी विभाजन, कागजातको संरक्षण, स्वीकृति प्रक्रिया, लेखा परीक्षण, भुक्तानी नियन्त्रण र जोखिम पहिचानलाई बुझिन्छ।
नाम सुन्दा यो प्रशासनिक विषयजस्तो लाग्छ। प्रभाव भने सीधा वित्तीय हुन्छ।
भुक्तानी आदेश तयार गर्ने, कागजात जाँच गर्ने, लेखा राख्ने र अन्तिम स्वीकृति दिने जिम्मेवारी एउटै व्यक्तिको नियन्त्रणमा पुग्यो भने त्रुटि पत्ता लगाउने दोस्रो तह रहँदैन। एउटै व्यक्तिले योजना सिफारिस पनि गर्ने, बिल जाँच पनि गर्ने र भुक्तानीको प्रक्रिया अघि बढाउने अवस्था आएमा प्रणाली होइन, व्यक्तिको विवेकले कार्यालय चलाउँछ।
व्यक्तिको विवेकमा चलेको वित्तीय प्रणाली स्थायी हुँदैन। कर्मचारी सरुवा भयो भने अभ्यास बदलिन्छ। जनप्रतिनिधिको प्राथमिकता बदलियो भने निर्णय बदलिन्छ। तर कागजात नपुगेको भुक्तानीको जोखिम बाँकी रहन्छ।
स्थानीय तहका कार्यालयमा स्रेस्ता व्यवस्थापन अर्को कमजोर कडी हो। स्रेस्ता भनेको बिलको थुप्रो मात्र होइन। कुनै आर्थिक निर्णय किन गरियो भन्ने प्रमाणको क्रम हो। योजना छनोटदेखि बजेट विनियोजन, सम्झौता, नापजाँच, अनुगमन, भुक्तानी र सम्पन्न प्रतिवेदनसम्मको कडी मिल्नुपर्छ।
कडीमध्ये एउटा टुट्यो भने लेखापरीक्षणले प्रश्न उठाउँछ। उदाहरणका लागि, भुक्तानी भएको छ तर काम सम्पन्न भएको प्राविधिक प्रमाण छैन। सम्झौता छ तर कार्यादेश छैन। नापी किताब छ तर स्थल अनुगमनको आधार छैन। समितिको निर्णय छ तर रकम निकासा र खर्चको सम्बन्ध स्पष्ट छैन। यी सबै अवस्थामा रकम खर्च भएको हुन सक्छ। तर खर्चको वैधानिकता प्रमाणित हुँदैन।
वित्तीय उत्तरदायित्व ऐन, २०७६ ले प्रचलित कानुनबमोजिम रीत नपु¥याई गरिएको, स्रेस्ता नराखिएको वा अनियमित तवरले भएको आर्थिक कारोबारलाई बेरुजु मान्छ। यसको अर्थ स्पष्ट छ—सरकारी रकम खर्च गर्न रकम हुनु मात्र पर्याप्त छैन। खर्चको कानुनी आधार र प्रमाण पनि चाहिन्छ।
स्थानीय तहमा आन्तरिक नियन्त्रण कमजोर हुनुका केही व्यावहारिक कारण छन्:
- लेखा शाखामा जनशक्ति अभाव: एउटै कर्मचारीले योजना, राजस्व, बजेट र भुक्तानीसम्बन्धी धेरै काम सम्हाल्नुपर्छ।
- कर्मचारीको बारम्बार सरुवा: कुनै प्रक्रिया संस्थागत हुन नपाउँदै जिम्मेवार कर्मचारी बदलिन्छ।
- डिजिटल अभिलेखको अपूर्ण प्रयोग: कागजी फाइल हराउने, अपूरो रहने वा खोज्न कठिन हुने समस्या रहन्छ।
- आन्तरिक लेखापरीक्षणको औपचारिकता: त्रुटि सच्याउनुभन्दा प्रतिवेदन तयार गर्ने काम प्राथमिकतामा पर्छ।
- जिम्मेवारीको अस्पष्टता: निर्णय सामूहिक भनिन्छ, तर त्रुटिको उत्तरदायित्व कसले लिने भन्ने स्पष्ट हुँदैन।
- आर्थिक वर्षको अन्त्यमा हतारो खर्च: असारमा बजेट सक्ने दबाबले प्रक्रिया छोटिन्छ र प्रमाण पछि मिलाउने प्रवृत्ति बढ्छ।
आर्थिक वर्षको अन्तिम महिनामा हुने खर्चलाई स्थानीय वित्तीय व्यवस्थापनको पुरानो रोग भन्न सकिन्छ। समयमै योजना नबन्ने, खरिद प्रक्रिया ढिला हुने र बजेट फिर्ता जाने डरले आर्थिक वर्षको अन्त्यमा भुक्तानीको चाप बढ्छ। त्यसबेला प्राविधिक मूल्याङ्कन, अनुगमन र कागजात व्यवस्थापनमा त्रुटि हुने सम्भावना स्वाभाविक रूपमा बढ्छ।
तर स्वाभाविक जोखिमलाई प्रशासनिक बहाना बनाउन मिल्दैन। बजेट कार्यान्वयनको योजना सुरुमा बनाउनुपर्ने हो। असारमा आएर खर्चको बाटो खोज्नु नीतिगत विचलन हो, व्यवस्थापन होइन।
पेस्की, दोहोरो सुविधा र भुक्तानीको अनुशासन
बेरुजुको तेस्रो मुख्य कारण पेस्की फछ्र्यौटमा ढिलाइ र दोहोरो सुविधा भुक्तानी हो। पेस्की आफैंमा गैरकानुनी होइन। काम सुरु गर्न वा निश्चित प्रयोजनका लागि अग्रिम रकम आवश्यक पर्न सक्छ। समस्या पेस्की लिएपछि त्यसको हिसाब नदिँदा र पुरानो पेस्की फछ्र्यौट नगरी नयाँ पेस्की दिँदा हुन्छ।
म्याद नाघेको पेस्की लामो समयसम्म खुला रह्यो भने कार्यालयको वास्तविक वित्तीय अवस्था अस्पष्ट हुन्छ। खातामा रकम खर्च भएको देखिन्छ। तर काम सम्पन्न भएको प्रमाण हुँदैन। रकम कसको जिम्मामा छ, फिर्ता आउँछ कि आउँदैन, त्यसको जोखिम बढ्दै जान्छ।
पुरानो पेस्की फछ्र्यौट नगरी नयाँ रकम दिनु वित्तीय अनुशासनको सीधा उल्लङ्घन हो। तर व्यवहारमा यस्तो अभ्यास देखिन्छ। कार्यक्रम गर्नुपर्ने दबाब, कर्मचारी वा पदाधिकारीको प्रभाव, र कार्यालय प्रमुखको कमजोर नियन्त्रणका कारण पेस्कीलाई अस्थायी सुविधा मानिन्छ। पछि त्यो स्थायी बेरुजु बन्छ।
दोहोरो सुविधा भुक्तानी पनि स्थानीय तहमा देखिने अर्को समस्या हो। एउटै प्रयोजनका लागि सङ्घ, प्रदेश र स्थानीय तहबाट अलग-अलग सुविधा दिइएको हुन सक्छ। एउटै व्यक्तिले बैठक भत्ता, अनुगमन भत्ता, यातायात खर्च वा दैनिक भ्रमण भत्ता दोहोर्याएर लिएको हुन सक्छ। कतिपय अवस्थामा कार्यक्रमको बजेट र नियमित प्रशासनिक खर्चबीच सीमा स्पष्ट नहुँदा एउटै गतिविधिमा दुई ठाउँबाट भुक्तानी हुन्छ।
यसलाई सामान्य त्रुटि भनेर छोड्दा संस्थागत जोखिम बढ्छ। रकम सानो भए पनि प्रणालीगत कमजोरी ठूलो हुन्छ। सार्वजनिक रकमको दुरुपयोग केवल ठूलो ठेक्कामा हुँदैन। साना-साना दोहोरो भुक्तानी, अस्पष्ट भत्ता र अप्रमाणित खर्चले पनि वित्तीय अनुशासन कमजोर बनाउँछन्।
| बेरुजुको प्रकार | सामान्य समस्या | आवश्यक सुधार |
|---|---|---|
| प्रक्रियागत बेरुजु | खरिद वा भुक्तानीको प्रक्रिया पूरा नहुनु | स्वीकृति, सम्झौता र प्रमाणको क्रम अनिवार्य बनाउने |
| प्रमाणसम्बन्धी बेरुजु | बिल, नापजाँच वा सम्पन्न प्रतिवेदन अपूरो हुनु | डिजिटल तथा भौतिक अभिलेखको दोहोरो संरक्षण |
| पेस्की बेरुजु | म्याद नाघेपछि पनि फछ्र्यौट नहुनु | पुरानो पेस्की नटुंग्याई नयाँ पेस्की रोक्ने |
| दोहोरो सुविधा | एउटै प्रयोजनमा एकभन्दा बढी भुक्तानी | व्यक्ति र कार्यक्रमगत भुक्तानीको एकीकृत अभिलेख |
| अनियमित खरिद | प्रतिस्पर्धा छल्ने वा योजना टुक्र्याउने | खरिद योजनाको वार्षिक समीक्षा र सार्वजनिक निगरानी |
पेस्की फछ्र्यौटमा कार्यालय प्रमुख, लेखा शाखा, योजना शाखा र सम्बन्धित पदाधिकारी सबैको भूमिका हुन्छ। एउटा शाखाले अर्को शाखामाथि जिम्मेवारी सारेर प्रणालीगत कमजोरी ढाक्न मिल्दैन। आर्थिक कारोबारमा हस्ताक्षर गर्ने अधिकारसँगै परीक्षण र उत्तरदायित्व पनि जोडिनुपर्छ।
यहाँ एउटा असहज प्रश्न उठ्छ। पेस्की फछ्र्यौट नगर्ने व्यक्तिलाई फेरि नयाँ कार्यक्रमको जिम्मेवारी किन दिइन्छ? पुरानो हिसाब नदिएको कर्मचारी वा पदाधिकारीलाई नयाँ रकम उपलब्ध गराउने निर्णय कसले गर्छ? यदि नियम छ भने लागू किन हुँदैन? यदि नियम लागू हुँदैन भने स्थानीय वित्तीय अनुशासनको दाबी के आधारमा गरिन्छ?
बेरुजु बढ्छ, फछ्र्यौट भने सुस्त रहन्छ
बेरुजु देखिनु समस्या हो। तर बेरुजु देखिएपछि त्यसलाई फछ्र्यौट नगर्नु अझ ठूलो समस्या हो। महालेखा परीक्षकको ६२ औँ प्रतिवेदनअनुसार स्थानीय तहको अध्यावधिक कुल बेरुजु २ खर्ब ९ अर्ब २९ करोड रुपैयाँ पुगेको देखिन्छ। यो सञ्चित रकमले एउटा कुरा प्रस्ट पार्छ—स्थानीय तहमा बेरुजु केवल वार्षिक लेखापरीक्षणको टिप्पणी होइन, निरन्तर बढिरहेको प्रशासनिक दायित्व हो।
सङ्घीय संसद्मा सार्वजनिक लेखा समितिजस्तो संयन्त्र छ। बेरुजुमा छलफल हुन्छ। सम्बन्धित निकायलाई बोलाइन्छ। निर्देशन जारी हुन्छ। स्थानीय तहमा भने बेरुजु फछ्र्यौट र सम्परीक्षणका लागि त्यस्तै स्पष्ट, अधिकारसम्पन्न र नियमित संसदीय संरचना छैन। त्यसैले लेखापरीक्षणले औंल्याएको विषय कार्यालयको आन्तरिक फाइलमा सीमित हुन्छ।
कानुनी संयन्त्र कमजोर हुँदा बेरुजु फछ्र्यौटको प्रक्रिया तीन चरणमा अड्किन्छ। पहिलो, कार्यालयले कागजात जुटाउन सक्दैन। दोस्रो, सम्बन्धित व्यक्ति वा पदाधिकारीले जिम्मेवारी स्वीकार गर्दैन। तेस्रो, फछ्र्यौटको अन्तिम निर्णय कसले गर्ने भन्ने विषयमा अस्पष्टता रहन्छ।
कतिपय बेरुजु प्रमाण पेश गरेपछि नियमित हुन सक्छ। कतिपय बेरुजु असुलउपर गर्नुपर्ने हुन्छ। कतिपयमा जिम्मेवारी निर्धारण आवश्यक हुन्छ। यी सबैलाई एउटै थैलोमा राखेर ‘बेरुजु घट्यो’ भन्नु पनि गलत हो र सबै बेरुजुलाई भ्रष्टाचार ठान्नु पनि।
फछ्र्यौटको प्रभावकारिता मापन गर्न रकम घटेको मात्र हेर्नु पर्याप्त छैन। कुन प्रकारको बेरुजु फछ्र्यौट भयो? प्रमाण कसरी जुटाइयो? असुलउपर हुनुपर्ने रकम असुल भयो कि कागज मिलाएर बन्द गरियो? जिम्मेवार पदाधिकारीमाथि कारबाही भयो कि भएन? यी प्रश्नको उत्तरबिना फछ्र्यौटको तथ्याङ्कले पारदर्शिता दिँदैन।
स्थानीय तहका सभाहरूले पनि बेरुजुलाई नियमित छलफलको विषय बनाउन सकेका छैनन्। बजेट पारित गर्ने समयमा खर्चका प्राथमिकतामाथि बहस हुन्छ। तर अघिल्लो वर्षको बेरुजु, त्यसको प्रकृति र फछ्र्यौटको प्रगति सार्वजनिक बहसमा कमै आउँछ। गाउँसभा र नगरसभामा बेरुजु प्रतिवेदन केवल अनुमोदनको कागज बनेको छ भने वित्तीय उत्तरदायित्वको संरचना अपूरो छ।
जनप्रतिनिधिले विकास योजना छनोट गर्न पाउँछन्। बजेट विनियोजनमा प्रभाव पार्छन्। अनुगमन समितिमा रहन्छन्। त्यसैले वित्तीय जोखिमबारे उनीहरूको भूमिका केवल राजनीतिक होइन, संस्थागत पनि हो। बेरुजु आएपछि कर्मचारीलाई मात्र दोष दिने अभ्यासले उत्तरदायित्वको आधा हिस्सा लुकाउँछ।
शून्य बेरुजु भएका पाँच पालिकाको सन्देश
आर्थिक वर्ष २०७९/८० मा पाँचवटा गाउँपालिकामा लेखापरीक्षण गर्दा शून्य बेरुजु कायम भएको थियो। पाथिभरा याङवरक, याङवरक, महाभारत, बेनीघाट रोराङ र कोन्ज्योसोम गाउँपालिका यस सूचीमा परेका छन्।
शून्य बेरुजु हुनुको अर्थ ती पालिकामा कुनै पनि प्रशासनिक जोखिम छैन भन्ने होइन। लेखापरीक्षणको दायरामा देखिने कागजात र कारोबारका आधारमा बेरुजु नदेखिएको भन्ने हो। यसलाई पूर्ण वित्तीय आदर्श घोषणा गर्नु पनि उचित हुँदैन। तर यी पालिकाको उदाहरणले एउटा महत्वपूर्ण तथ्य देखाउँछ—बेरुजु अनिवार्य नियति होइन।
स्थानीय तहको आकार, भौगोलिक अवस्था, बजेटको मात्रा र योजनाको प्रकृति फरक हुन सक्छ। त्यसैले एउटै प्रशासनिक नमुना सबै ठाउँमा लागू हुँदैन। तर केही आधारभूत अभ्यास सबै पालिकामा सम्भव छन्।
पहिलो, वार्षिक खरिद योजना कागजमा होइन, काममा लागू गर्ने
खरिद योजना वर्षको सुरुमै तयार हुनुपर्छ। कुन काम ठेक्काबाट गर्ने, कुन काम उपभोक्ता समितिबाट गर्ने, कुन सामग्री कहिले खरिद गर्ने र त्यसको अनुमानित लागत कति हो भन्ने स्पष्ट हुनुपर्छ। योजना नबनाई बजेट छुट्याउने र वर्षको अन्त्यमा खरिद खोज्ने अभ्यासले त्रुटि निम्त्याउँछ।
दोस्रो, जिम्मेवारी विभाजन गर्ने
योजना सिफारिस, प्राविधिक मूल्याङ्कन, लेखा परीक्षण र भुक्तानी स्वीकृतिमा एउटै व्यक्तिको नियन्त्रण हुनु हुँदैन। सानो पालिकामा जनशक्ति सीमित भए पनि कम्तीमा जाँचका तहहरू अलग गर्न सकिन्छ। कागजात जाँच गर्ने र अन्तिम भुक्तानी स्वीकृत गर्ने प्रक्रिया फरक हुनुपर्छ।
तेस्रो, पेस्कीको साप्ताहिक होइन, नियमित अनुगमन गर्ने
पेस्कीको उमेरअनुसार अभिलेख राख्नुपर्छ। कुन व्यक्तिको जिम्मामा कति रकम छ, म्याद कहिले सकिन्छ, कुन कार्यक्रमका लागि दिइएको हो र फछ्र्यौटका लागि कुन प्रमाण आवश्यक छ भन्ने विवरण कार्यालय प्रमुख र लेखा शाखासँग हुनुपर्छ। पुरानो पेस्की नटुंग्याई नयाँ रकम रोक्ने व्यवस्था व्यवहारमै लागू गर्नुपर्छ।
चौथो, असारको खर्च घटाउने
असारमा अत्यधिक खर्च हुनु आफैंमा बेरुजुको प्रमाण होइन। तर असारको हतारो खर्चमा त्रुटिको जोखिम बढी हुन्छ। त्यसैले पहिलो चौमासिकमै योजना स्वीकृत गर्ने, दोस्रो चौमासिकमा खरिद अघि बढाउने र तेस्रो चौमासिकमा अधिकांश निर्माण काम सम्पन्न गर्ने कार्यतालिका आवश्यक हुन्छ।
पाँचौँ, बेरुजुको प्रकृति सार्वजनिक गर्ने
पालिकाले कुल बेरुजु रकम मात्र सार्वजनिक गरेर पुग्दैन। प्रक्रियागत, प्रमाणसम्बन्धी, पेस्की, असुलउपर र नियमित गर्नुपर्ने बेरुजु छुट्टाछुट्टै देखाउनुपर्छ। जिम्मेवार शाखा, फछ्र्यौटको अवस्था र बाँकी जोखिम पनि नागरिकले बुझ्ने भाषामा सार्वजनिक हुनुपर्छ।
शून्य बेरुजु भएका पालिकाबाट सिक्नुपर्ने मुख्य कुरा कुनै जादुई प्रशासनिक सूत्र होइन। निर्णय प्रक्रियामा नियन्त्रण, कागजातमा अनुशासन र जिम्मेवारीमा स्पष्टता हो। ठूलो बजेट भएको पालिकालाई बढी बेरुजु हुनैपर्छ भन्ने तर्क पनि टिक्दैन। बजेट ठूलो भए जोखिम ठूलो हुन्छ। तर जोखिम व्यवस्थापन गर्ने क्षमता पनि त्यहीअनुसार विकास गर्न सकिन्छ।
प्रदेश सरकारको भूमिका कहाँ छ?
स्थानीय तहमा बेरुजु बढेको विषयलाई केवल पालिकाको आन्तरिक समस्या मानेर प्रदेश सरकार र सङ्घीय निकाय पन्छिन सक्दैनन्। सङ्घीय संरचनामा अधिकार बाँडिएको छ। त्यससँगै क्षमता विकास, कानुनी सहजीकरण र अनुगमनको जिम्मेवारी पनि बाँडिनुपर्छ।
प्रदेश सरकारले स्थानीय तहलाई बजेट र कार्यक्रम हस्तान्तरण गर्दा त्यसको वित्तीय व्यवस्थापन प्रणालीबारे पनि मार्गदर्शन दिनुपर्छ। स्थानीय तहले प्रदेशबाट प्राप्त अनुदान कुन प्रक्रियाबाट खर्च गर्ने, प्रतिवेदन कसरी दिने र दोहोरो कार्यक्रम कसरी रोक्ने भन्ने स्पष्ट हुनुपर्छ।
एकै प्रकृतिको सडक वा भवन निर्माणका लागि सङ्घ, प्रदेश र स्थानीय तहबाट अलग-अलग बजेट परेमा दोहोरो भुक्तानीको जोखिम बढ्छ। कार्यक्रमको एकीकृत अभिलेख नहुँदा कसले कति खर्च गर्यो भन्ने स्पष्ट हुँदैन। यसका लागि तीन तहका सरकारबीच आयोजना र भुक्तानीसम्बन्धी अभिलेख जोडिनुपर्छ।
प्रदेशका मन्त्रालयहरूले स्थानीय तहलाई केवल अनुदान दिने होइन, खर्चको गुणस्तरसमेत हेर्नुपर्छ। अनुदान निकासा भयो, उपयोगिता प्रमाणपत्र आयो र फाइल बन्द भयो भन्ने अभ्यासले वित्तीय उत्तरदायित्व पूरा गर्दैन। योजना सम्पन्न भयो कि भएन, लागत उचित थियो कि थिएन र कानुनी प्रक्रिया पालना भयो कि भएन भन्ने अनुगमन आवश्यक छ।
तर अनुगमन पनि अर्को कागजी उद्योग बन्नु हुँदैन। निरीक्षण टोलीले प्रतिवेदन लेखेर फर्किने, पालिकाले प्रतिवेदन राखेर बिर्सिने र बेरुजु फेरि दोहोरिने अवस्था रह्यो भने संरचना थपिए पनि परिणाम आउँदैन।
स्थानीय तहका पदाधिकारी र कर्मचारीलाई तालिम दिने काम पनि विषयगत हुनुपर्छ। सामान्य वित्तीय व्यवस्थापनको भाषणले सुधार ल्याउँदैन। खरिदको सीमा, उपभोक्ता समितिको भूमिका, लागत अनुमान, नापजाँच, कर कट्टी, पेस्की फछ्र्यौट र सम्परीक्षणको प्रक्रियामा आधारित अभ्यास आवश्यक हुन्छ।
बेरुजुलाई राजनीतिक हतियार होइन, सुधारको अभिलेख बनाउने कि?
बेरुजुको विषय राजनीतिक आरोप–प्रत्यारोपमा सीमित हुँदा सुधारको सम्भावना घट्छ। एउटा दलले अर्को दलको पालिकामा बेरुजु देखाएर आफ्नो पक्ष सफा भएको दाबी गर्न सक्छ। तर तथ्यले त्यस्तो सुविधा दिँदैन। बेरुजु दलगत सीमाभन्दा बाहिरको संस्थागत समस्या हो।
त्यस्तै, लेखापरीक्षण प्रतिवेदनमा नाम आएको भरमा कुनै व्यक्ति दोषी ठहर हुँदैन। प्रमाण, निर्णय प्रक्रिया र जिम्मेवारीको परीक्षण आवश्यक हुन्छ। तर जिम्मेवारी निर्धारण नहुनु पनि स्वीकार्य होइन। ‘सबैको निर्णय’ भनेर कसैको जिम्मेवारी नदेखाउने र ‘कर्मचारीले गरेको’ भनेर राजनीतिक नेतृत्व पन्छिने दुवै प्रवृत्ति गलत हुन्।
स्थानीय वित्तीय अनुशासन सुधारका लागि कम्तीमा यी कुरामा संस्थागत सहमति आवश्यक छ:
- बेरुजुको वर्गीकरण स्पष्ट हुनुपर्छ।
- प्रमाणले नियमित गर्न मिल्ने र असुलउपर गर्नुपर्ने रकम अलग राखिनुपर्छ।
- पेस्की फछ्र्यौट नगर्ने व्यक्तिलाई नयाँ पेस्की दिने अभ्यास रोकिनुपर्छ।
- खरिद प्रक्रियाको उल्लङ्घनमा निर्णय गर्ने तहसम्म जिम्मेवारी पुग्नुपर्छ।
- स्थानीय सभामा बेरुजुको वार्षिक सार्वजनिक सुनुवाइ हुनुपर्छ।
- प्रदेश र सङ्घीय निकायले दोहोरो योजना तथा भुक्तानी रोक्ने साझा अभिलेख बनाउनुपर्छ।
- शून्य वा न्यून बेरुजु भएका पालिकाका कार्यविधि अरू पालिकामा अध्ययनसहित लागू गर्नुपर्छ।
यसका लागि कानुन संशोधन आवश्यक हुन सक्छ। विशेषगरी स्थानीय तहमा बेरुजु फछ्र्यौट, सम्परीक्षण र जिम्मेवारी निर्धारणका लागि स्पष्ट अधिकार र समयसीमा तोकिनुपर्छ। अहिलेको अस्पष्टताले कार्यालयलाई कागज मिलाउने, व्यक्ति पन्छिने र रकम लामो समयसम्म अनिश्चित रहने अवसर दिन्छ।
निष्कर्ष: बेरुजु रकमभन्दा ठूलो कुरा प्रणाली हो
स्थानीय तहमा ३० अर्ब ८३ करोड ५३ लाख रुपैयाँभन्दा बढी बेरुजु फछ्र्यौट हुन बाँकी हुनु गम्भीर तथ्य हो। तर यसको अर्थ प्रत्येक रुपैयाँ भ्रष्टाचार हो भन्ने होइन। त्यति नै स्पष्ट रूपमा अर्को कुरा पनि भन्नुपर्छ—कागजातको अभाव, खरिद प्रक्रियाको उल्लङ्घन, म्याद नाघेको पेस्की र दोहोरो भुक्तानीलाई सामान्य प्रशासनिक कमजोरी भनेर छोड्न मिल्दैन।
बेरुजुका तीन मुख्य कारण स्पष्ट छन्। सार्वजनिक खरिद कानुनको अपव्याख्या। कमजोर आन्तरिक नियन्त्रण। पेस्की र भुक्तानीमा अनुशासनहीनता। त्यसमा फछ्र्यौटको कमजोर कानुनी संरचना थपिँदा बेरुजु वर्षैपिच्छे नयाँ तहमा पुग्छ।
शून्य बेरुजु भएका पाँच गाउँपालिकाले सुधार सम्भव छ भन्ने प्रमाण दिएका छन्। अब प्रश्न प्रमाणको होइन, राजनीतिक र प्रशासनिक इच्छाशक्तिको हो। स्थानीय तहले बजेट खर्च गर्न पाउने अधिकार पाएको छ। के उसले त्यसको पारदर्शिता, जवाफदेहिता र कानुनी जिम्मेवारी पनि त्यही गम्भीरतासाथ स्वीकार गर्नेछ?
Related reading: राजस्व बाँडफाँडमा प्रदेश र स्थानीय तहका and स्थानीय बजेटमा नागरिकको पहुँच: योजना छनोटमा.